Организация ремонта автомобилей в автохозяйствах

Текущий ремонт автомобилей выполняется средствами автохозяйства, а капитальный ремонт, как правило, на ремонтных предприятиях — заводах или мастерских.

Устранение неисправностей при текущем ремонте автомобиля в автохозяйствах производится путем несложных ремонтных операций, связанных с частичной или полной разборкой агрегатов и узлов автомобиля или заменой агрегатов, требующих капитального ремонта.

Текущий ремонт агрегата или узла состоит в замене или ремонте износившихся или поврежденных деталей, кроме базовых.

Характерными работами при текущем ремонте являются:

• по двигателю — притирка и регулировка тепловых зазоров клапанов, замена поршневых колец, поршней, тонкостенных вкладышей, прокладки между головкой и блоком цилиндров, ремонт трещин и пробоин в рубашке охлаждения и др.
• по шасси — замена тормозных накладок на колодках тормозов, проточка тормозных барабанов и тормозных накладок на колодках, замена шкворней, втулок шкворней поворотных цапф, пружин, дисков сцепления, фрикционных накладок, шестерен в коробках передач, ползунов н фиксаторов механизма переключения передач, правка и заварка трещин рамы, замена рессор, ремонт и восстановление окраски кузова, ремонт приборов электрооборудования и питания двигателя и др.

Ремонт автомобилей производится одним из двух методов:

При индивидуальном методе ремонта с автомобиля снимают неисправные агрегаты, ремонтируют их и устанавливают вновь на этот же автомобиль. При этом методе ремонта агрегаты не обезличиваются, а время простоя автомобиля определяется длительностью ремонта наиболее трудоемкого агрегата.

При индивидуальном методе имеет место значительная продолжительность простоя автомобиля в ремонте, вследствие чего этот метод применяют лишь в крайних случаях, когда в автохозяйстве отсутствует фонд сменных агрегатов.

Агрегатный метод ремонта автомобилей заключается в замене неисправных агрегатов исправными, ранее отремонтированными или новыми из оборотного фонда. Агрегат (узел) заменяют в том случае, когда для устранения неисправностей непосредственно на автомобиле требуется больше времени, чем на его замену, и когда ремонт не может быть произведен в межсменное время. Снятый с автомобиля неисправный агрегат ремонтируют, после чего он поступает в оборотный фонд.

Основным преимуществом агрегатного метода является сокращение времени простоя автомобиля в ремонте, которое определяется лишь временем, необходимым для замены одного или нескольких неисправных агрегатов или узлов. Сокращение времени простоя в ремонте обусловливает повышение коэффициента технической готовности парка, а следовательно, увеличение его производительности и снижение себестоимости перевозок. Поэтому Положением о техническом обслуживании и ремонте подвижного состава автомобильного транспорта предусматривается, как правило, агрегатный метод ремонта автомобилей.

При агрегатном методе ремонта автомобиль направляют в капитальный ремонт в том случае, когда его рама, кабина (грузового автомобиля), кузов (легкового автомобиля) и большинство установленных на нем основных агрегатов нуждаются в этом ремонте.

Для выполнения ремонта агрегатным методом, необходимо иметь неснижаемый фонд оборотных агрегатов, удовлетворяющий суточную потребность автохозяйства. Этот фонд создается как за счет поступления новых агрегатов, так и годных агрегатов со списанных автомобилей.

В объем ремонта, производимого в автохозяйстве при агрегатном методе, входит текущий ремонт автомобиля, включая замену и текущий ремонт основных агрегатов. В автобусных парках выполняют также средний ремонт автобуса, определяемый необходимостью восстановления кузова.

Неисправные агрегаты, требующие капитального ремонта, направляют на ремонтные предприятия.

Ремонт в автоэксплуатационных предприятиях может быть организован на основе использования готовых запасных деталей, частичного изготовления и восстановления изношенных деталей и сдачи узлов и механизмов в ремонт на сторону. Ремонт автомобиля и агрегатов, как указывалось ранее, выполняют исключительно по потребности.

Потребность в текущем ремонте может быть установлена:

• в процессе работы автомобиля и последующей заявки водителя
• при осмотре автомобиля дежурным механиком на контрольном пункте по возвращении автомобиля с линии
• при первом или втором техническом обслуживании автомобилей — механиком или бригадиром

Потребность в капитальном ремонте автомобиля, прошедшего установленный пробег, определяет специальная комиссия под председательством главного инженера; состав комиссии утверждает руководитель автохозяйства.

Комиссия после осмотра автомобиля составляет акт о его техническом состоянии и дает заключение о постановке его в капитальный ремонт или о дальнейшей эксплуатации. При этом определяется ориентировочный пробег, после которого автомобиль должен быть вторично подвергнут осмотру. Результаты осмотра комиссии записываются в соответствующий раздел листка учета автомобиля. Неисправные агрегаты, узлы и приборы, снятые с автомобиля, передаются (через промежуточный склад) соответствующим производственным участкам, где обмениваются на исправные. Руководитель производственного участка определяет характер и объем ремонта. Агрегат направляется в капитальный ремонт на авторемонтный завод решением начальника производства по заключению руководителя производственного участка, что оформляется актом, утверждаемым главным инженером.

Агрегаты сдают в капитальный ремонт в соответствии с действующими техническими условиями на автомобили и агрегаты, сдаваемые в ремонт. Агрегаты принимают из капитального ремонта после их испытания на стендах в соответствии с техническими условиями на автомобили и агрегаты, принимаемые из ремонта.

Каждый агрегат должен иметь паспорт, выдаваемый ремонтным предприятием, а в автохозяйстве на агрегат выписывают «карточку по ремонту агрегата», куда заносят данные, характеризующие его состояние (новый, отремонтированный и т. д.).

Наводим порядок в автосервисе и повышаем показатели эффективности

В зависимости от того, насколько чисто в автосервисе, клиент воспринимает нас как серьезную компанию, либо нет. Если на станции клиент видит грязь — «рабочий процесс» оправданием не станет. Для клиента это означает, что люди не могут наладить порядок у себя на производстве, а соответственно и не смогут привести “в порядок” и его автомобиль. Ведь даже в самых крупных производственных конвейерных компаниях с огромными цехами и тысячами рабочих бывает чисто.

Внедрение бережливого производства — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Эта концепция, предполагает вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Бытует мнение, что бережливое производство это удел крупных промышленных предприятий или трансконтинентальных компаний, вроде Toyota. Сегодня FIT SERVICE на собственном многолетнем опыте доказывает доступность бережливого производства для малого и среднего бизнеса. Предлагаем разобраться, что нам дает этот принцип, какие бывают сложности при внедрении и как внедрить это на своей станции уже сегодня.

Что может дать бережливое производство автосервису и как происходило внедрение в FIT SERVICE?

Если говорить кратко, то бережливое производство — наиболее короткий путь к:

• снижению затрат на качество обслуживания
• прозрачности управленческих процессов
• повышению уровня удовлетворенности потребителей услугами компании
• росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
• уменьшению потерь ресурсов.

Внедрять эту методику мы начали в 2012 году. На тот момент в сети было 8 СТО, что совсем не отвечало нашим амбициозным планам. Компания приступила к масштабной перестройке действующих станций. Одним из ключевых элементов новой концепции стало бережливое производство. Согласно гипотезе оно должно было не только оптимизировать бизнес-процессы и сократить время оказания услуг, но и стать для клиента демонстрацией высокой квалификации нашей компании.

На первом этапе мы сконцентрировались на оптимизации физического пространства станций. Инструменты и оборудование расположили в цехе в зависимости от их категории. Индивидуальные, например отвертки и гаечные ключи, разместили на посту каждого механика. Специальные – на полках в закрытых шкафах. Инструменты общего пользования закрепили на контурных стендах или боксах, где по контурам видно какого инструмента не хватает. Ввели номерные карточки: забирая инструмент, механик должен оставить свой номерок – сразу ясно кто отвечает за возврат инструмента. Оптимизировали расположение товаров на складе: на уровне глаз и рук — наиболее востребованные запчасти, на верхних и нижних полках – используемые редко. Отдельный стеллаж — для товаров под заказ и на возврат.

Персонал не был готов к столь масштабным изменениям. Люди сопротивлялись новым требованиям, не хотели соблюдать правила расположения инструментов и оборудования. Часть сотрудников ушла.

С внедрением бережливого производства дополнительная нагрузка легла на руководителей станций. Если раньше необходимо было решать исключительно производственные вопросы, например, если сотрудники не вышли на смену, разбирать конфликтные ситуации с клиентом, то теперь нужно было постоянно разъяснять сотрудникам, почему важно приводить в порядок рабочее место, почему нужно вырезать формы под оборудование или инструмент.

Недовольство персонала продолжалось в течение полугода. Люди привыкли и поняли, что порядок на рабочих местах действительно экономит не только время, но и силы.

Принцип бережливого производства позволил нам:

• оптимизировать внутреннее пространство автосервисов – все на своем месте, механик не тратит время на поиски нужного инструмента;
• сократить время ожидания клиента – 80% автовладельцев приезжают в сервис по записи; мастер-приемщик проверяет историю обслуживания, заранее готовит всю документацию, запчасти.
• ускорить обслуживание автомобиля – есть группы товаров: лампочки, воздушные фильтры и т.п., которые должны быть здесь и сейчас, клиент не может их ждать. Запчасти под заказ на складе не хранят.
• повысить объем работ, которые выполняет один механик. Сотрудники сервиса должны обновлять свои знания. В FIT Service для этого создали центр обучения для сотрудников FIT LAB.

С чего начать внедрение метода?

Этап №1. Начать нужно с анализа текущей ситуации. Для этого используйте три метода: хронометраж, составление «диаграмм-спагетти» и опроса персонала.

Хронометраж поможет выявить неэффективное расходование времени. Возьмите секундомер и целый день наблюдайте за работой конкретного сотрудника. Записывайте сколько времени он тратит на то или иное действие. Не вмешивайтесь в его работу, не комментируйте. В конце дня подсчитайте сколько времени человек потратил на выполнение прямых должностных обязанностей, непрофильных рабочих задач, на ожидание информации или действий коллег, и сколько времени человек «считал ворон». Избавьте сотрудников от непрофильных задач, либо, если это невозможно, ускорьте их исполнение. Перераспределите обязанности или перестройте производственную цепочку, чтобы избежать потерь из-за ожидания. Измените систему мотивации и начисления зарплаты, чтобы человеку было не выгодно «простаивать».

«Диаграмма-спагетти» оптимизирует рабочее пространство и передвижения персонала. Вам потребуется план помещения, секундомер и ручка. Понаблюдайте за перемещениями сотрудников, нанесите траектории их движения на план. Отмечайте, сколько времени расходуют, какие препятствия им приходится обходить, к какому оборудованию сложно подобраться. После расположите стеллажи, инструменты, оборудование максимально близко друг к другу, уберите препятствия.

Когда новый сотрудник приходит работать в FIT Service, он подписывает перечень закрепленного за ним оборудования с указанием стоимости . Человек несет полную материальную ответственность, и желания раскидывать инструмент где попало у него не возникает. Плюс на каждом рабочем месте висит фото этого поста в состоянии идеального порядка. Именно в таком виде работник должен сдать его сменщику.

Опрос сотрудников выявляет слабые места в производственном процессе, поможет собрать предложения по совершенствованию. Проводите не реже, чем раз в неделю. Пробуйте все, что предлагают дельного. То, что не подходит – объясняете, почему не годится. В анкете пропишите, зачем она составлена, для каких целей. В ней должны быть открытые вопросы, то есть те, на которые сотрудник должен ответить в свободной форме. Здесь нет вариантов ответа.

В результате анализа работы вашей компании, должны появиться недочеты. Чаще всего они неизбежны. Разделите их на 2 группы :

• Потеря времени – то, что можно делать быстрее.
• Денежные потери – то, что мешает получать больше денег.

Сначала устраняйте проблемы, из-за которых теряете деньги.

Придумайте решение проблемы и опробуйте его на практике. Внедряйте не более одного новшества в неделю. Иначе потеряете в эффективности. Люди не способны воспринимать одновременно несколько изменений.

Если найденный способ решил проблему, зафиксируйте на бумаге идеальный бизнес-процесс и раздайте документ сотрудникам. Если проблема не решена – ищите новый способ.

Этап №2. Разработайте небольшой обучающий курс для внедрения бережливого производства. Повторяйте его каждый месяц. Помните, сотрудник действует безошибочно и автоматически только после ста повторений. Значит, и вы должны повторить свои слова минимум сто раз. Курс составляет руководитель и объясняет его он. В нем должны быть:

• видеоролики примеров до и после,
• основы бережливого производства,
• примеры успешной реализации в этой же сфере деятельности.

Этот курс, на этапе внедрения, проводите ежемесячно для всего коллектива. Вместе с курсом делайте планерки – демонстрируйте результаты за прошедший период, приводите примеры реализованных идей.

Этап №3. Внедрить принцип бережливого производства сложно — часто не хватает идей. Это касается оптимизации процессов и физического пространства. Владелец компании и менеджеры не всегда могут продумать все до мелочей. Прислушайтесь к собственным сотрудникам, спросите у них, где они теряют много времени и сил, что и как, по их мнению, можно улучшить. Это важно еще и с точки зрения микроклимата в коллективе: людям приятно, что к ним прислушиваются, ценят их мнение.

Для предложений сотрудников выделите время на планерках, поставьте ящик для записок, создайте группу в мессенджере, объявите конкурс на лучшее решение проблемы – хорош любой способ. Тестируйте каждое предложение, высказанное сотрудниками.

Этап №4. Обновите систему мотивации, регламенты и стандарты в соответствии с требованиями бережливого производства. Штрафуйте за беспорядок на рабочих местах и премируйте за инновации. Платите хотя бы по 100 рублей за предложения, которые реально облегчили работу или повысили качество продукта. Используйте нематериальные поощрения: публично поблагодарите человека, напишите о нем зарисовку в корпоративной газете.

Результаты внедрения бережливого производства в FIT SERVICE:

• Скорость работы с каждым клиентом выросла на 30%;
• Сервис загружен на 102-105%, так как выросла его пропускная способность;
• Сотрудники зарабатывают на 15-20% больше, чем в среднем по рынку;
• Клиенты удовлетворены на 97%, а не на 95% как раньше;
• Новички адаптируются к рабочему пространству за 2-3 дня.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но мы разработали свою интерпретацию этого метода и адаптировали под сферу автосервисов.

Уверены, если применять хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — рост качества работы и повышения жизненно важных показателей не заставит себя ждать.