Пути повышения эффективности деятельности автосервисных предприятий и дилерских центров

Качество услуг автосервисных предприятий, станций технического обслуживания и дилерских центров, оказывает прямое влияние на эффективность их функционирования.

Факторы, влияющие на услуги автосервиса

На рисунке 1 представлены факторы, влияющие на услуги автосервиса.

Методы повышения эффективности работы автосервиса

Фактически, показатели и факторы, характеризующие и влияющие на уровень эффективности деятельности автосервисных предприятий, станций технического обслуживания и дилерских центров, отражает уровень их конкурентоспособности. В связи с чем, для ее улучшения, компаниям автомобильного бизнеса, можно предложить следующие мероприятия:

‒ применение гибкой ценовой политики;

‒ повышение качества выполняемых услуг;

‒ сокращение времени нахождения автомобиля в ремонте;

‒ повышение общей культуры, репутации и имиджа предприятия автосервиса.

Самым главным в конкурентной борьбе автосервисных предприятий является качество предоставления услуг. В данное понятие входит как качество самих выполняемых работ (предоставляемых услуг), так и качество обслуживания клиента.

Высокое качество услуг автосервисного предприятия может быть достигнуто путем:

‒ применения современного оборудования,

‒ целесообразной организации и стимулирования труда,

‒ использования при ремонте запасных частей высокого качества, характеризующихся надежностью в эксплуатации,

‒ применения квалифицированной рабочей силы и т.д..

Сокращение времени выполнения заказов является неотъемлемой частью повышения уровня конкурентоспособности автосервиса. Отдавая свой автомобиль в ремонт, владельцу приходится менять свои планы, ограничивать свою деятельность. Для многих автомобиль является единственным источником заработка. Поэтому сроки выполнения работ являются решающим фактором при выборе предприятия автосервиса.

Сократить время выполнения ремонта можно за счет:

‒ применения современного оборудования,

‒ наличия достаточной материально-технической базы для точной диагностики и исполнения ремонта,

‒ изменения режима работы (в сезон) предприятия,

‒ работы с надежными поставщиками автозапчастей,

‒ применения агрегатного метода работы.

Сокращая время исполнения автосервисных услуг, предприятие уменьшает потребность в оборотных средствах, их оборачиваемость ускоряется, что дает возможность увеличивать объем оказания услуг при таких же условиях работы.

Имидж и высокая репутация автосервисных предприятий достигается, в основном, за счет высокого качества предоставляемых услуг, исполнения гарантийных обязательств, применения политики гибких цен. Однако немаловажным в создании деловой репутации и повышении конкурентоспособности будет создание особой культуры обслуживания; клиентоориентированность, которая заключается в умении выявлять потребности клиента и эффективно удовлетворять их; внешний вид и манера общения персонала; комфортная клиентская зона; оснащенность рабочего места, и др.

Роль системы менеджмента в повышении эффективности деятельности автосервисных предприятий

Главная роль в реализации этих направлений повышения конкурентоспособности автосервисных предприятий отводится системе менеджмента, в которой должны грамотно решаться следующие задачи:

‒ доведение до сотрудников целей, которые предприятие стремится достичь;

‒ создание механизмов вовлеченности и заинтересованности персонала в разработку соответствующих стандартов обслуживания;

‒ внедрение системы стимулирования для сотрудников;

‒ нахождение в постоянном контакте с клиентами для выяснения их потребностей и проблем в обслуживании;

‒ разработка комплекса мероприятий для измерения качества обслуживания.

Повышение конкурентоспособности автосервиса за счет внедрения новых услуг

Для повышения конкурентоспособности СТО (станции техобслуживания) выполняют следующие услуги:

‒ техническая консультация владельца о техническом состоянии автомобиля, его неисправностей и способов их устранения, как по телефону, сети Internet, так и при личной встрече;

‒ контрольный осмотр технического состояния автотранспортного средства без дальнейшего устранения неисправностей и бесплатно;

‒ выполнение услуг по техническому обслуживанию и ремонту без непосредственного участия собственника автомобиля, начиная с оформления заказа и заканчивая выдачей готового автомобиля;

‒ услуги на выезде, когда сотрудник СТО прибывает на место нахождения автомобиля и устраняют неисправность, либо определяет причину поломки.

Для эффективной работы на рынке автосервиса необходимы квалифицированные кадры, имеющие специальное образование, а также большой опыт работы. Мировые тенденции развития рынка автосервисных услуг свидетельствуют об абсолютном преобладании на предприятиях автосервиса персонала с высшим техническим образованием.

Диверсификация услуг, в настоящее время, в связи со значительным количеством конкурентов и некоторым снижением спроса, является наиболее актуальным способом, сохранения и развития автосервисного бизнеса. Использование зарубежного опыта диверсификации услуг автосервисных предприятий, может оказать значительное преимущество перед другими организациями. Сервисные центры, станции технического обслуживания и дилерские центры по продаже и ремонту грузового автотранспорта, в настоящее время, менее развиты, что дает существенное конкурентное преимущество именно официальным дилерским центрам. Сегодняшнее время без грузовых автомобилей представить себе невозможно. Они доставят груз туда, где нет рельсов, больших рек, аэродромов. Без них нельзя обойтись на стройках, при тушении пожаров, при перевозке людей, при выращивании урожая зерновых, в любой отрасли промышленности и сельского хозяйства. Однако поддержание показателей производительности личного транспорта требует систематического контроля и своевременного ремонта и замены запасных частей. Оказание услуг по ремонту и техническому обслуживанию именно грузовых автомобилей, является довольно затратоемким процессом, требующим как большого количества финансовых ресурсов, так и высоко квалифицированного персонала. В отдельных европейских странах и США, система грузовых перевозок автомобильным транспортом очень хорошо развита, а спрос, как известно, рождает предложение, в связи с чем, в отличии от России, в этих странах уже давно развита комплексная система помощи на дорогах. Примечательно то, что в таких странах, услуги по ремонту грузовых автомобилей, предоставляют, преимущественно, субъекты малого бизнеса, т.е. небольшие мастерские на шоссе или выездные траки. Вообще, в США сложились три основных сегмента. Первый — new car dealer, то есть сервис, где обслуживают свежие машины, находящиеся на гарантии. Средний уровень — сети по экспресс-обслуживанию автомобилей. Третий сегмент занимают частные станции технического обслуживания. В США все прагматично и многое зависит от денег — уровень уважения дилера к клиентам в том числе. При оплате существенной величине за ремонт или обслуживание автомобиля, дилер обязательно найдет для клиента временную подмену, а в том случае, если в гараже дилера ее не будет, то он сам арендует ее у партнера.

Подведем итоги

Таким образом, на основании выше представленного материала, можно сделать следующие основные выводы:

— в настоящее время, в связи с увеличением количества автотранспортных средств, деятельность услуг автосервисов, станций технического обслуживания и дилерских центров, является довольно востребованной, но уровень конкуренции на данном сегменте рынка, является довольно высоким, что требует от собственников таких компаний, существенного внимания и решительных действий по улучшению эффективности деятельности своего бизнеса;

— оценка эффективности деятельности автосервисов, станций технического обслуживания и дилерских центров, проводится на основании количественных и качественных показателей, которые в полной мере, позволяют оценить результаты деятельности и определить возможные направления ее совершенствования;

— основными факторами, способствующими повышению эффективности деятельности автосервисов, станций технического обслуживания и дилерских центров, являются факторы повышающие уровень их конкурентоспособности.

Наводим порядок в автосервисе и повышаем показатели эффективности

В зависимости от того, насколько чисто в автосервисе, клиент воспринимает нас как серьезную компанию, либо нет. Если на станции клиент видит грязь — «рабочий процесс» оправданием не станет. Для клиента это означает, что люди не могут наладить порядок у себя на производстве, а соответственно и не смогут привести “в порядок” и его автомобиль. Ведь даже в самых крупных производственных конвейерных компаниях с огромными цехами и тысячами рабочих бывает чисто.

Внедрение бережливого производства — оптимальное решение для тех, кто хочет добиться успеха в бизнесе в условиях жесткой конкуренции. Эта концепция, предполагает вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Бытует мнение, что бережливое производство это удел крупных промышленных предприятий или трансконтинентальных компаний, вроде Toyota. Сегодня FIT SERVICE на собственном многолетнем опыте доказывает доступность бережливого производства для малого и среднего бизнеса. Предлагаем разобраться, что нам дает этот принцип, какие бывают сложности при внедрении и как внедрить это на своей станции уже сегодня.

Что может дать бережливое производство автосервису и как происходило внедрение в FIT SERVICE?

Если говорить кратко, то бережливое производство — наиболее короткий путь к:

• снижению затрат на качество обслуживания
• прозрачности управленческих процессов
• повышению уровня удовлетворенности потребителей услугами компании
• росту вовлеченности сотрудников компании в процесс производства и усилению их мотивированности
• уменьшению потерь ресурсов.

Внедрять эту методику мы начали в 2012 году. На тот момент в сети было 8 СТО, что совсем не отвечало нашим амбициозным планам. Компания приступила к масштабной перестройке действующих станций. Одним из ключевых элементов новой концепции стало бережливое производство. Согласно гипотезе оно должно было не только оптимизировать бизнес-процессы и сократить время оказания услуг, но и стать для клиента демонстрацией высокой квалификации нашей компании.

На первом этапе мы сконцентрировались на оптимизации физического пространства станций. Инструменты и оборудование расположили в цехе в зависимости от их категории. Индивидуальные, например отвертки и гаечные ключи, разместили на посту каждого механика. Специальные – на полках в закрытых шкафах. Инструменты общего пользования закрепили на контурных стендах или боксах, где по контурам видно какого инструмента не хватает. Ввели номерные карточки: забирая инструмент, механик должен оставить свой номерок – сразу ясно кто отвечает за возврат инструмента. Оптимизировали расположение товаров на складе: на уровне глаз и рук — наиболее востребованные запчасти, на верхних и нижних полках – используемые редко. Отдельный стеллаж — для товаров под заказ и на возврат.

Персонал не был готов к столь масштабным изменениям. Люди сопротивлялись новым требованиям, не хотели соблюдать правила расположения инструментов и оборудования. Часть сотрудников ушла.

С внедрением бережливого производства дополнительная нагрузка легла на руководителей станций. Если раньше необходимо было решать исключительно производственные вопросы, например, если сотрудники не вышли на смену, разбирать конфликтные ситуации с клиентом, то теперь нужно было постоянно разъяснять сотрудникам, почему важно приводить в порядок рабочее место, почему нужно вырезать формы под оборудование или инструмент.

Недовольство персонала продолжалось в течение полугода. Люди привыкли и поняли, что порядок на рабочих местах действительно экономит не только время, но и силы.

Принцип бережливого производства позволил нам:

• оптимизировать внутреннее пространство автосервисов – все на своем месте, механик не тратит время на поиски нужного инструмента;
• сократить время ожидания клиента – 80% автовладельцев приезжают в сервис по записи; мастер-приемщик проверяет историю обслуживания, заранее готовит всю документацию, запчасти.
• ускорить обслуживание автомобиля – есть группы товаров: лампочки, воздушные фильтры и т.п., которые должны быть здесь и сейчас, клиент не может их ждать. Запчасти под заказ на складе не хранят.
• повысить объем работ, которые выполняет один механик. Сотрудники сервиса должны обновлять свои знания. В FIT Service для этого создали центр обучения для сотрудников FIT LAB.

С чего начать внедрение метода?

Этап №1. Начать нужно с анализа текущей ситуации. Для этого используйте три метода: хронометраж, составление «диаграмм-спагетти» и опроса персонала.

Хронометраж поможет выявить неэффективное расходование времени. Возьмите секундомер и целый день наблюдайте за работой конкретного сотрудника. Записывайте сколько времени он тратит на то или иное действие. Не вмешивайтесь в его работу, не комментируйте. В конце дня подсчитайте сколько времени человек потратил на выполнение прямых должностных обязанностей, непрофильных рабочих задач, на ожидание информации или действий коллег, и сколько времени человек «считал ворон». Избавьте сотрудников от непрофильных задач, либо, если это невозможно, ускорьте их исполнение. Перераспределите обязанности или перестройте производственную цепочку, чтобы избежать потерь из-за ожидания. Измените систему мотивации и начисления зарплаты, чтобы человеку было не выгодно «простаивать».

«Диаграмма-спагетти» оптимизирует рабочее пространство и передвижения персонала. Вам потребуется план помещения, секундомер и ручка. Понаблюдайте за перемещениями сотрудников, нанесите траектории их движения на план. Отмечайте, сколько времени расходуют, какие препятствия им приходится обходить, к какому оборудованию сложно подобраться. После расположите стеллажи, инструменты, оборудование максимально близко друг к другу, уберите препятствия.

Когда новый сотрудник приходит работать в FIT Service, он подписывает перечень закрепленного за ним оборудования с указанием стоимости . Человек несет полную материальную ответственность, и желания раскидывать инструмент где попало у него не возникает. Плюс на каждом рабочем месте висит фото этого поста в состоянии идеального порядка. Именно в таком виде работник должен сдать его сменщику.

Опрос сотрудников выявляет слабые места в производственном процессе, поможет собрать предложения по совершенствованию. Проводите не реже, чем раз в неделю. Пробуйте все, что предлагают дельного. То, что не подходит – объясняете, почему не годится. В анкете пропишите, зачем она составлена, для каких целей. В ней должны быть открытые вопросы, то есть те, на которые сотрудник должен ответить в свободной форме. Здесь нет вариантов ответа.

В результате анализа работы вашей компании, должны появиться недочеты. Чаще всего они неизбежны. Разделите их на 2 группы :

• Потеря времени – то, что можно делать быстрее.
• Денежные потери – то, что мешает получать больше денег.

Сначала устраняйте проблемы, из-за которых теряете деньги.

Придумайте решение проблемы и опробуйте его на практике. Внедряйте не более одного новшества в неделю. Иначе потеряете в эффективности. Люди не способны воспринимать одновременно несколько изменений.

Если найденный способ решил проблему, зафиксируйте на бумаге идеальный бизнес-процесс и раздайте документ сотрудникам. Если проблема не решена – ищите новый способ.

Этап №2. Разработайте небольшой обучающий курс для внедрения бережливого производства. Повторяйте его каждый месяц. Помните, сотрудник действует безошибочно и автоматически только после ста повторений. Значит, и вы должны повторить свои слова минимум сто раз. Курс составляет руководитель и объясняет его он. В нем должны быть:

• видеоролики примеров до и после,
• основы бережливого производства,
• примеры успешной реализации в этой же сфере деятельности.

Этот курс, на этапе внедрения, проводите ежемесячно для всего коллектива. Вместе с курсом делайте планерки – демонстрируйте результаты за прошедший период, приводите примеры реализованных идей.

Этап №3. Внедрить принцип бережливого производства сложно — часто не хватает идей. Это касается оптимизации процессов и физического пространства. Владелец компании и менеджеры не всегда могут продумать все до мелочей. Прислушайтесь к собственным сотрудникам, спросите у них, где они теряют много времени и сил, что и как, по их мнению, можно улучшить. Это важно еще и с точки зрения микроклимата в коллективе: людям приятно, что к ним прислушиваются, ценят их мнение.

Для предложений сотрудников выделите время на планерках, поставьте ящик для записок, создайте группу в мессенджере, объявите конкурс на лучшее решение проблемы – хорош любой способ. Тестируйте каждое предложение, высказанное сотрудниками.

Этап №4. Обновите систему мотивации, регламенты и стандарты в соответствии с требованиями бережливого производства. Штрафуйте за беспорядок на рабочих местах и премируйте за инновации. Платите хотя бы по 100 рублей за предложения, которые реально облегчили работу или повысили качество продукта. Используйте нематериальные поощрения: публично поблагодарите человека, напишите о нем зарисовку в корпоративной газете.

Результаты внедрения бережливого производства в FIT SERVICE:

• Скорость работы с каждым клиентом выросла на 30%;
• Сервис загружен на 102-105%, так как выросла его пропускная способность;
• Сотрудники зарабатывают на 15-20% больше, чем в среднем по рынку;
• Клиенты удовлетворены на 97%, а не на 95% как раньше;
• Новички адаптируются к рабочему пространству за 2-3 дня.

Бережливое производство и его инструменты — жизненно важный этап в развитии проевропейских стран. Изначально оно применялось в промышленности, но мы разработали свою интерпретацию этого метода и адаптировали под сферу автосервисов.

Уверены, если применять хотя бы половину этих техник, принципов и методов ведения бизнеса — рост качества работы и повышения жизненно важных показателей не заставит себя ждать.